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David Ortiz Sierra

Country Manager de Unísono Chile.

Etiquetas: , , , , » Publicado: 03/03/2015

Precisión en la gestión de talento: Un elemento estratégico en la empresa

Uno de los principales problemas que actualmente tienen las empresas es la retención de talentos. En este artículo, David Ortiz, country manager de Unísono Chile, cuenta las estrategias desarrolladas por esta compañía a nivel de recursos humanos para tener funcionarios satisfechos, motivados y comprometidos.

La retención de talento se ha transformado en un tema sensible en las empresas, donde la capacidad para mantener a los profesionales valorados dentro de sus organizaciones se ha vuelto un factor complejo y a su vez determinante. En algunos casos, la temida huida de talento ha obligado a compañías a plantearse nuevas estrategias para mejorar la retención de estos profesionales al interior de sus filas.

La fuga de talento es una característica de nuestro mercado y es un fenómeno común a la mayoría de las industrias. Sin embargo, el ingreso de la generación Y (1984 – 2000) al mercado laboral planteó nuevos desafíos a las empresas en cuanto a retención de estos nuevos talentos. Se trata de una generación que apuesta al corto plazo, que busca el equilibrio entre su vida personal y trabajo, están muy informados y conectados a las nuevas tecnologías. La generación Y creció junto con Google, son poco tolerantes a la frustración y buscan constantemente nuevos desafíos.

En este contexto, las empresas están forzadas a cambiar su mirada y contar con nuevos procesos para mantener motivados a sus empleados, entregándole una oportunidad de desarrollo. Hablar de metas claras, flexibilidad y capacitación continua son algunos de los temas.

Nosotros como grupo Unísono no nos hemos quedado ajenos a este desafío. Por este motivo mejoramos los procesos internos, desarrollando el talento de nuestros profesionales y colaboradores con el objetivo de reforzar la experiencia cliente. Transformamos el área de RR.HH. de la empresa en un elemento estratégico del grupo.

Con la finalidad de mantener el valor diferencial de nuestra organización es que el grupo Unísono puso en marcha diversas iniciativas para desarrollar a sus profesionales. Destacan el plan de formación corporativo, que en 2014 ofreció más de 200 cursos. Además está el plan flexilia, los programas de flexibilización laboral, gestión de preferencias horarias y centros de trabajo.

También pusimos en marcha la iniciativa Talent Center, liderada por el área de RR.HH, que tiene por finalidad evaluar los comportamientos laborales de la compañía con el fin de impulsar la carrera profesional de sus empleados. Estos comportamientos se valoran de un modo integrado a través de cinco parámetros de medición (competencias).

Entendemos por competencias un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que posee una persona, que pueden ser evaluadas y también desarrolladas, que tienen una relación directamente causal con el éxito en el desempeño del puesto de trabajo, donde destacan la gestión interpersonal, orientación al logro, capacidad de análisis, gestión del cambio y comunicación.

La evaluación se lleva a cabo a través de ejercicios de simulación desarrollados específicamente para la casuística del área de operaciones de Unísono (caso de negocio, role play, dinámicas de grupo) y de entrevistas. La iniciativa Talent Center busca obtener beneficios para los empleados de Unísono, donde las fortalezas, áreas de desarrollo y aquellos comportamientos valorados por la organización sean identificados, donde exista una mayor transparencia y equidad en los procesos de evaluación de desempeño y donde haya un incremento en la motivación del personal e identificación con la empresa.

Además de generar valor en los profesionales y colaboradores, la precisión en la gestión de talento trae beneficios tangibles para la compañía, como la disponibilidad de las personas adecuadas -en el sitio y en el momento adecuado-, identificación de aquellos empleados con mayor potencial, posibilidad de desarrollar las capacidades organizacionales necesarias que permitan obtener los resultados fijados, impulsar en un futuro esas competencias en nuestras personas y mejorar el compromiso de los profesionales derivado del esfuerzo de Unísono en la iniciativa.

La puesta en marcha de estos programas ha supuesto un incremento de un 17% de satisfacción en la encuesta de clima laboral interna. De hecho, hemos mejorado los resultados de la encuesta de clima laboral con una calificación global de 6,49 (sobre 10) a cierre de 2014, siendo superior cuando se analiza servicio a servicio.

En operaciones nuestros equipos hacen una valoración de clima laboral de 7. Todas las políticas y programas puestos en marcha por Unísono contribuyen de forma directa y notable a la motivación de las personas. Además la consecución de empleados satisfechos incide en la tasa de rotación y absentismo.

Según el índice IZO, un 84,7% es el grado de satisfacción global del cliente con Unísono. Además, se sumaron 25 nuevos clientes en 2014, realizamos 130 nuevos servicios y tuvimos el reconocimiento de consultoras globales de la talla de Gartner, en tres de sus estudios del sector de Contact Center y BPO, todo ello fruto del desempeño de nuestros profesionales.

Para este 2015, uno de nuestros retos es fomentar la mejora de la experiencia del empleado, entendiéndola como una búsqueda orientada a la motivación y el compromiso de nuestras personas. Queremos ser el motor de desarrollo de una nueva generación de profesionales, comprometidos con nuestra compañía y que lideren los cambios necesarios en un mercado tan exigente como el nuestro.

Comentarios del artículo: Precisión en la gestión de talento: Un elemento estratégico en la empresa - Publicado: a las 7:57 am

Etiquetas: , , , , , , , , , , » Publicado: 20/02/2014

Gamification: ¿Por qué no divertirse en el lugar de trabajo?

Esta tendencia llegó para quedarse a Chile y es mejor comenzar a considerarla si es que desea elevar la productividad y eficiencia, y contar con un personal más comprometido y feliz.

Antiguamente los paradigmas más convencionales hablaban de que un trabajador no podía divertirse en su lugar de trabajo, pues no era compatible con la eficiencia y rendimiento que esperaba su empleador. Hoy la realidad es muy distinta, ya que se ha comprobado que la aplicación de mecánicas de juego en contextos y entornos distintos a los tradicionales, como en los departamentos de marketing, publicidad o ventas, permite aumentar la felicidad y productividad de los empleados.

Las empresas buscan a través de novedosas actividades lúdicas (como aplicaciones de computador o alternativas más tradicionales) modificar comportamientos que beneficien a toda la organización en aspectos como aumento de la eficiencia, rendimiento, compromiso, confort y bienestar de los trabajadores.  A la anterior tendencia que incluye una metodología y objetivos específicos, se la ha dado el nombre de Gamification o Gamificación (en español).

Hoy se ha comprobado que la aplicación de mecánicas de juego en contextos y entornos distintos a los tradicionales, como en los departamentos de marketing, publicidad o ventas, permite aumentar la felicidad y productividad de los empleados.

El acelerado crecimiento de las redes sociales, de medios y comunidades online ha permitido que  esta mecánica de juegos  y aplicaciones, que tiene como fin estimular e influir en grupos de personas (público interno y externo: consumidores y clientes), esté siendo cada vez más utilizada por sectores como la educación, los recursos humanos, el turismo, la medicina y, especialmente, por el marketing.

La clave de la aplicación de esta tendencia al interior de una compañía, se encuentra en conocer bien a su personal y así poder ajustarse a sus gustos afines. La idea es que ellos cooperen porque desean hacerlo y no porque están obligados.

Para conseguirlo, el primer paso es identificar los procesos o actividades que queremos incentivar (aumentar las ventas en un equipo comercial, mejorar la atención al cliente en un contact center, disminuir el ausentismo laboral, etc.), y después aplicar las mecánicas de juego: que son una serie de reglas que intentan generar pasatiempos o actividades que se puedan disfrutar, que generen placer, participación y compromiso por parte de los jugadores, al aportarles retos y un camino por el que se debe recorrer para llegar a una meta. Esto puede ocurrir a través de un videojuego o de cualquier tipo de aplicación de computador que se realice en el entorno de trabajo y que estimule a los empleados a mejorar su desempeño.

Entre las mecánicas de juego más utilizadas dentro del gamification se encuentran: niveles, premios como insignias o badges, recompensas, comparativas y clasificaciones, recolección de objetos, obtención de puntos, etc.

Para la implementación de este nuevo concepto se debe contar con personas especializadas que estén enfocadas en conectar la parte humana (para vincular con las personas) y la racional que los llevará a alcanzar los objetivos. Una vez que la empresa aplique con éxito todo este proceso, los trabajadores adquirirán un mayor nivel de compromiso y arraigo con su organización, y a la vez disfrutarán más realizando su trabajo al estar mejor estimulados.

En resumen, lo importante es que cada empresa encuentre la mejor forma de desarrollar gamification de acuerdo a su cultura organizacional, idiosincrasia, prioridades como organización y otros aspectos internos que considere relevantes.

Esta tendencia llegó para quedarse a Chile y es mejor comenzar a considerarla si es que desea elevar la productividad y eficiencia, y contar con un personal más comprometido y feliz.

Comentarios del artículo: Gamification: ¿Por qué no divertirse en el lugar de trabajo? - Publicado: a las 9:05 am

Etiquetas: , » Publicado: 08/11/2013

Hacia el consumidor 4.0

Ya no es suficiente con medir la “FCR” o realizar una encuesta de satisfacción al final de la llamada, también es necesario saber cuál es el estado de ánimo de los followers en Twitter, tener un cuadro de mando de las opiniones en Facebook o realizar informes y seguimiento sobre los tiempos medios de respuesta de cualquier interacción en las redes.

¿Estamos llegando al final de un ciclo en cuanto al comportamiento de los consumidores o, dicho de otra manera, estamos en el final de los denominados 3.0 y, por tanto, en la antesala del 4.0?

Es complejo determinar los diferentes ambientes de comportamiento de los consumidores, pero sí hay hechos que permiten entender bien cuándo estamos ante uno nuevo. Veamos.

En el consumidor 3.0. el cliente ya no quiere ser solamente escuchado: quiere “formar parte”, quiere generar comunidad, quiere tener iniciativa. Está permanentemente conectado, no quiere tener que llamar a un servicio de atención al cliente si puede enviar un tweet o mandar un mensaje directo a la empresa por Facebook. No quiere un correo ordinario, sino un newsletter personalizado en su e-mail.

El entorno clásico o 1.0 todos lo conocemos bien. Las empresas se centran en el producto y no consideran mayormente la opinión del consumidor. En este  escenario, la personalización de la oferta es casi nula, y el resultado, visto con perspectiva, es un consumidor resignado.

De forma paulatina, avanzamos al entorno 2.0, quizá la primera gran revolución del consumo, de la mano de la era digital. Podemos resumir esta época como “la opinión del cliente cuenta”. Esto se percibe en los contact centers, por ejemplo, con la implantación en la casi totalidad de los servicios al clientes de la “encuesta de satisfacción” al final de cada llamada o de algunos indicadores de resolución como la  First Contact Resolution (FCR), también conocida como la habilidad de resolver lo planteado por el consumidor en el primer contacto. Muchas empresas (las más exitosas) comprenden y se adaptan a esta revolución, y personalizan sus ofertas, aunque con limitaciones, teniendo en cuenta a lo más valioso de sus negocios: el cliente.

Y así, llegamos al entorno actual, que comenzó hace ya algún tiempo: el 3.0. Aquí el cliente ya no quiere ser solamente escuchado: quiere “formar parte”, quiere generar comunidad, quiere tener iniciativa. Está permanentemente conectado, no quiere tener que llamar a un servicio de atención al cliente si puede enviar un tweet o mandar un mensaje directo a la empresa por Facebook. No quiere un correo ordinario, sino un newsletter personalizado en su e-mail. Quiere hacer la compra en los pasillos virtuales de un supermercado a través de su página web, y tener las mismas garantías de calidad que si escogiera los productos personalmente en el propio establecimiento. Es la antítesis del cliente del entorno 1.0: nunca se va a resignar. Cambiará de marca si es necesario a una que cumpla con sus expectativas, haciendo saber a la anterior su disconformidad a través de una o varias redes sociales. En esta caso, por ejemplo, los contact centers aquí se adaptan a la nueva época: ya no es suficiente con medir la “FCR” o realizar una encuesta de satisfacción al final de la llamada, también es necesario saber cuál es el estado de ánimo de los followers en Twitter, tener un cuadro de mando de las opiniones en Facebook o realizar informes y seguimiento sobre los tiempos medios de respuesta de cualquier interacción en las redes.

Las empresas que al día de hoy mejor anticiparon la llegada del 3.0 y adaptaron para ello toda su business intelligence, son las que -pese a un ciclo de crisis mundial-, han mantenido y ampliado su cartera de clientes y sus cuotas de mercado.

Todos los cambios de entorno, hasta ahora, los han liderado los consumidores. Son estos quienes han hecho modificar los comportamientos de las empresas. Por lo tanto, en un mundo cada vez más globalizado, cada vez más (aún) conectado, cada vez más interrelacionado, donde las fronteras existen sólo en los mapas. ¿Qué viene a futuro? Se preguntó Steve Jobs, consciente de que los verdaderos cambios de ciclo no se inician en las empresas (aunque algunas sí lideran ciertos cambios significativos): “No puedes preguntar a los clientes qué quieren y luego intentar dárselo. Cuando lo consigas, querrán algo nuevo”. Y así es. El consumidor que nos lleve al entorno 4.0 querrá más, y con toda razón, de lo que ya tiene. Quizá no se conforme con una respuesta en tiempo real satisfactoria. Quizá no sea suficiente con crear  un hashtag que desencadene una ola favorable (o una crisis de reputación), según su experiencia con la marca y/o el producto y genere reacción en la empresa. Esto en algún momento ya no se percibirá como aporte de valor añadido: pasará a ser el mínimo básico.

El consumidor 4.0 está a la vuelta de la esquina. La primera generación de nativos digitales (décadas de 1980 y 1990) ya ha dejado ver sus cartas en el entorno 3.0. ¿Hacia dónde nos llevará la segunda generación cuando, como consumidores, sean mayoría?

Comentarios del artículo: Hacia el consumidor 4.0 - Publicado: a las 9:23 am

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